Nous voulons des entreprises innovantes, mais des résultats prévisibles.

Des collaborateurs autonomes, mais des décisions sans risque.

Des managers audacieux, mais qui ne se trompent jamais.

Des dirigeants visionnaires, mais capables de garantir l'avenir.

Et des transformations profondes, à condition qu'elles ne bouleversent pas trop nos habitudes.

Vous voyez le paradoxe ?

Nous réclamons du changement, mais nous voudrions qu'il nous épargne l'inconfort de changer.

Alors, dans l'entreprise, nous faisons ce que nous savons faire.

Nous ajoutons une procédure pour éviter une erreur.

Un indicateur pour réduire l'incertitude.

Une validation pour limiter le risque.

Une réunion pour sécuriser la décision.

Et parfois, un comité supplémentaire pour décider qu'il faudra se réunir à nouveau.

Chaque étape semble raisonnable, prise isolément.

Mais à force de vouloir éliminer le risque, nous finissons parfois par éliminer la possibilité même d'avancer.

Le collaborateur cesse de prendre des initiatives. Le manager se protège derrière les procédures. Le CODIR attend d'avoir toutes les informations. Et le dirigeant reporte la décision jusqu'à ce que l'urgence ne lui laisse plus le choix.

Personne n'a décidé de ne rien faire.

Tout le monde a simplement voulu éviter de se tromper.

Et c'est ainsi qu'une organisation entière peut devenir immobile sans qu'aucun de ses membres ait choisi l'immobilisme.

Le plus troublant, c'est que nous reproduisons parfois ce mécanisme bien au-delà de l'entreprise.

Nous apprenons à nos enfants qu'il faut essayer, mais nous redoutons leurs échecs.

Nous encourageons les autres à oser, mais nous jugeons rapidement ceux qui se trompent.

Nous célébrons les parcours extraordinaires, en oubliant souvent les tâtonnements, les renoncements et les essais infructueux qui les ont rendus possibles.

Comme si la réussite devait être courageuse, mais jamais incertaine.

Alors, non, il ne s'agit pas de prendre des risques inconsidérés, de mépriser les conséquences ou de confondre audace et imprudence.

Il s'agit de comprendre qu'aucune transformation réelle ne vient avec une garantie de résultat.

À un moment, il faut accepter de décider avec des informations incomplètes, d'expérimenter sans connaître toutes les réponses et de reconnaître qu'une erreur peut nous apprendre quelque chose que la certitude nous aurait empêchés de découvrir.

Le problème n'est peut-être pas que nous avons peur de l'échec. C'est que nous avons construit des systèmes dans lesquels il coûte parfois plus cher d'essayer et de se tromper que de ne rien tenter.

Alors, que voulons-nous vraiment transmettre aux générations qui viennent ?

Des modèles qui leur apprennent à ne jamais sortir du cadre ?

Ou la capacité à questionner ce cadre, à en comprendre les limites et à en inventer de nouveaux ?

Parce que le monde de demain ne récompensera pas nécessairement ceux qui auront le mieux appliqué les règles d'hier.

Et si notre véritable responsabilité était de préparer les individus non pas à réussir dans un monde dont les règles sont déjà écrites, mais à agir dans un monde où elles restent à inventer ?

Après tout, le contraire de l'échec n'est pas toujours la réussite.

Parfois, c'est simplement l'immobilité.

François Pineda. J'dis ça, j'dis rien… Mais à force de vouloir éviter les erreurs, on finit par faire de l'immobilisme une stratégie.

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