Dans l'entreprise, on attend beaucoup du dirigeant.

Qu'il ait une vision. Qu'il tranche. Qu'il assume. Qu'il rassure. Qu'il montre le chemin quand les autres doutent.

Bref, qu'il soit le patron.

Mais on attend aussi de lui qu'il soit à l'écoute, qu'il fasse confiance, qu'il partage le pouvoir, qu'il encourage l'autonomie et qu'il accepte d'être remis en question.

Sur le papier, tout cela semble parfaitement compatible.

Dans la réalité, c'est parfois une autre histoire.

Prenez un CODIR.

Le dirigeant demande des avis. Il veut que ses collaborateurs s'expriment librement. Il affirme que toutes les opinions comptent.

Mais lorsqu'un membre du comité conteste sa décision, le débat change parfois de nature.

On ne discute plus seulement de la pertinence d'une stratégie. On touche à la légitimité de celui qui la porte.

Alors, certains se taisent.

D'autres nuancent leur propos.

Et quelques-uns attendent la fin de la réunion pour dire ce qu'ils auraient dû exprimer pendant.

Le dirigeant repart avec le sentiment d'avoir consulté son équipe.

Son équipe repart avec le sentiment de ne pas avoir vraiment été entendue.

Et tout le monde s'étonne, quelques semaines plus tard, de devoir gérer les conséquences d'une décision que personne n'a réellement discutée.

Voilà peut-être l'un des paradoxes les plus inconfortables de la fonction dirigeante : on lui donne le pouvoir de décider, puis on s'étonne qu'il se retrouve seul à le faire.

Mais cette solitude est-elle uniquement la conséquence de la fonction ?

Ou est-elle aussi produite par ceux qui attendent du dirigeant qu'il tranche, tout en hésitant à prendre le risque de le contredire ?

Car il y a une ambiguïté dans notre rapport à l'autorité.

Nous voulons un chef qui assume. Mais nous lui reprochons parfois de décider seul.

Nous voulons un chef qui écoute. Mais nous supportons mal qu'il hésite.

Nous voulons un chef qui fasse confiance. Mais nous attendons qu'il garde le contrôle.

Et nous voulons être responsabilisés, à condition que la décision finale ne nous expose pas trop.

Alors, comment construire un collectif de décideurs quand tout le monde continue d'attendre que le chef soit le seul à décider ?

Peut-être faut-il commencer par cette question, dans les CODIR comme ailleurs :

Sommes-nous réellement prêts à partager le pouvoir ?

Pas seulement à partager la parole. Pas seulement à recueillir des avis. Mais à accepter que la meilleure décision ne soit pas nécessairement celle que le dirigeant avait imaginée au départ.

Parce qu'au fond, diriger ne devrait pas signifier avoir toujours raison.

Et être membre d'un CODIR ne devrait pas consister à avoir raison après le dirigeant.

Un collectif ne devient pas intelligent parce qu'il réunit des personnes compétentes. Il le devient lorsque chacune peut contribuer à la décision sans avoir à choisir entre sa lucidité et sa loyauté.

François Pineda. J'dis ça, j'dis rien… Mais à force de laisser le chef décider de tout, il ne faut pas s'étonner qu'il se retrouve seul.

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